Đặc trưng quản lý chuỗi cung ứng dịch vụ

Trong xu hướng toàn cầu hóa và kinh tế tri thức, dịch vụ có vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc gia. Năm 2007, ngành dịch vụ đóng góp 60% GDP của thế giới. Tại Hồng Kông lĩnh vực dịch vụ chiếm tới 90% GDP, tại Mỹ là 80% GDP, Nhật bản 74%, Anh và Pháp là 73%. Khi nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, con người có nhu cầu nhiều hơn đối với các sản phẩm dịch vụ như thẩm mỹ, giáo dục, giải trí,… và xu hướng tiêu dùng cận biên với dịch vụ lớn hơn nhiều so với sản phẩm hữu hình.

Giống như chuỗi cung ứng trong sản xuất, Chuỗi cung ứng dịch vụ (Services Supply Chain - SSC) bao gồm nhiều doanh nghiệp có liên quan, cùng tham gia vào mục tiêu cung cấp một loại dịch vụ nào đó cho thị trường. Mục tiêu của SSC cũng tập trung vào mức độ đáp ứng các yêu cầu khách hàng và tối ưu hóa các chi phí của chuỗi. Cấu trúc SSC có thể thay đổi từ một chuỗi kết nối đơn giản đến một mạng lưới rộng lớn nhiều cấp độ với các thực thể thành viên tham gia. Tuy nhiên, dù đơn giản hay phức tạp thì các SSC đều có những đặc điểm chung và khác biệt khá nhiều với chuỗi cung ứng các sản phẩm vật chất.

Người tiêu dùng (hay sử dụng) luôn đồng thời là nhà cung cấp

Dịch vụ là một hành động được thực hiện trên con người, tài sản hoặc thông tin do khách hàng cung cấp, do đó SSC luôn được bắt đầu bởi khách hàng. Trong SSC, khách hàng hành động như một nhà cung cấp, họ cung cấp một số đầu vào nhất định để nhà cung cấp dịch vụ có thể thực hiện dịch vụ. Vai trò kép này của khách hàng trong trao đổi dịch vụ được gọi là quan hệ đối ngẫu khách hàng - nhà cung cấp. Ở dạng SSC một cấp độ hay hai cấp độ, mối quan hệ kép này vẫn tồn tại. Trong SSC hai cấp độ, nhà cung cấp dịch vụ ban đầu hoạt động như một giao diện giữa nhà cung cấp dịch vụ cấp hai và khách hàng. Mối quan hệ kép này cho thấy, con người luôn là yếu tố trung tâm trong các SSC xét cả từ khía cạnh khách hàng và nhà cung cấp. Vì vậy, quản lý SSC cần chú trọng tới yêu cầu tối thiểu hóa thời gian chờ của khách hàng và thời gian chết (vô hiệu) của bên cung cấp và nhân viên phục vụ. Các khoảng thời gian này cấu thành tổng thời gian thực hiện đơn hàng của SSC, do đó quyết định chất lượng đầu ra của SSC. Từ góc độ doanh nghiệp dịch vụ, nguồn nhân lực cũng là tài sản đóng góp nhiều và quan trọng nhất.

Các dịch vụ trọn gói được cung cấp từ nhiều dịch vụ chuyên biệt và có đầu ra thay đổi

Gói dịch vụ là một tập hợp nhiều hơn một dịch vụ được cung cấp bởi một nhà cung cấp dịch vụ. Điều này đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ trọn gói phải có năng lực tích hợp các dịch vụ chuyên biệt từ nhiều nhà cung cấp khác. Các nhà cung cấp dịch vụ chuyên biệt phải thiết kế các dịch vụ của mình theo yêu cầu của dịch vụ trọn gói. Đơn cử như dịch vụ khách sạn và du lịch hay dịch vụ nghỉ dưỡng… chuỗi cung ứng dịch vụ trọn gói cần liên kết các dịch vụ khách sạn, hàng không, vận chuyển, nhà hàng để cung cấp cho khách hàng một trải nghiệm kỳ nghỉ đầy đủ.

Tuy nhiên, dù dịch vụ là đơn nhất, chuyên biệt hay dịch vụ trọn gói thì kết quả đầu ra thường thay đổi theo các giai đoạn thời gian, với vị trí thực hiện dịch vụ, với kỹ năng và khả năng của con người, cũng như mức độ nhận thức và hiểu biết của khách hàng. Vì vậy, sẽ có kết quả khác nhau với các mô hình SSC khác nhau. Với ngành bán lẻ hay sửa chữa thì quản lý SSC tập trung vào quản lý nguồn cung. Nhưng với các dịch vụ chuyên nghiệp, quản lý SSC có thể được xác định như quản lý thông tin, quy trình, năng lực, hiệu suất dịch vụ và nguồn vốn từ nhà cung cấp sớm nhất cho khách hàng cuối cùng.

Thuê ngoài là phổ biến

Để tập trung vào năng lực cốt lõi, các SSC cũng thực hiện thuê ngoài. Hầu hết các công ty dịch vụ như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, viễn thông... đều thuê ngoài các sản phẩm dịch vụ nội bộ của họ. Thuê ngoài không chỉ giúp tập trung vào năng lực cốt lõi mà còn giúp giảm số lượng nhân viên trong một doanh nghiệp dịch vụ và do đó làm giảm chi phí hoạt động. Với các SSC, thuê ngoài còn cho phép sự hiện diện của thương hiệu trong một thị trường rộng lớn hơn, nhờ đó nắm bắt nhu cầu địa phương của khách hàng tốt hơn, cũng như đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và hỗ trợ khách hàng kịp thời hơn. Chính vì vậy, mạng lưới SSC thường rộng lớn bao gồm nhiều chi nhánh và văn phòng ở các khu vực, quốc gia hoặc địa điểm khác nhau với một số lượng nhân viên lớn hơn rất nhiều so với mạng lưới chuỗi cung ứng sản xuất. Điều này cũng tạo ra những thách thức trong quản lý và sử dụng tối ưu nguồn nhân lực trong các SSC.

Khó khăn trong việc quản lý nhà cung cấp

Kiểm soát hoạt động mua trong SSC thường khó khăn, ngoài mua các đầu vào hữu hình thì SSC còn cần mua nhiều dịch vụ hỗ trợ cho quá trình cung ứng. Với mạng lưới cung ứng có phạm vi rộng và các đầu vào lại cần phải cung ứng trực tiếp cho các điểm cung cấp trong mạng lưới, nên hoạt động mua bị phân tán mạnh mẽ theo không gian và thời gian đáp ứng của chuỗi. Mua sắm được coi là một hoạt động có chi phí cao của doanh nghiệp dịch vụ và thường chiếm từ 30% - 60% doanh thu tổ chức. Các doanh nghiệp trong chuỗi luôn phải xử lý nhiều hợp đồng mua dịch vụ, và luôn có sự khác biệt lớn trong việc xác định các mức độ dịch vụ của nhà cung cấp, giá trị thực của dịch vụ mua. Việc kiểm soát mua hàng hóa bằng hóa đơn và tài liệu mua hàng cũng như theo dõi dịch vụ không đạt yêu cầu là rất khó khăn do tính không hiện hữu của dịch vụ.

Để quản lý các nhà cung cấp, các công ty cần lựa chọn các đối tác có uy tín, tuân theo các thỏa thuận cấp độ dịch vụ nghiêm ngặt và liên tục xem xét hiệu suất của đối tác. Tập đoàn Allianz thuê ngoài các dịch vụ chính của mình từ IBM và AT&T. Allianz dùng thẻ điểm cân bằng toàn diện để xem xét hiệu suất của IBM mỗi tháng dựa trên một số chỉ số hiệu suất chính quan trọng như tính khả dụng của hệ thống và thời gian đáp ứng để sửa chữa.

Thực hiện hoạt động sản xuất và giao hàng đồng thời

Dịch vụ được tạo ra và tiêu thụ đồng thời khi cung cấp, không có lựa chọn trả lại sản phẩm dịch vụ không đạt yêu cầu giống như trong sản xuất hàng hóa. Dòng ngược của SSC chỉ liên quan đến các sửa chỉnh giao dịch. Thí dụ: Khi một công ty dịch vụ mua dịch vụ của một nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin cho cấu hình mạng hoặc cho dịch vụ phần cứng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ cung cấp không đạt yêu cầu của khách hàng thì khách hàng cũng không thể trả lại dịch vụ để được hoàn lại tiền.

Trong thực tế, khách hàng sẽ có thể phải chi tiêu nhiều hơn để làm lại hoặc để thực hiện công việc bổ sung, nhưng khách hàng sẽ bị gắn với nhà cung cấp dịch vụ đó và không thể thuê hoặc chuyển ngay sang nhà cung cấp dịch vụ khác.

Khó khăn trong việc đo lường hiệu suất SSC

Đầu ra hay kết quả của các SSC được đo lường theo “mức độ cam kết dịch vụ” và là thước đo hiệu suất quan trọng của SSC. Nhưng thước đo này lại không chính xác và rõ ràng như các thông số kỹ thuật trong chuỗi cung ứng hàng hóa. Khả năng thực hiện “mức độ cam kết dịch vụ” thể hiện năng lực đáp ứng của chuỗi và phụ thuộc rất lớn vào năng lực nhân viên phục vụ. Mỗi nhân viên trong mạng lưới là duy nhất bất kể ở mức độ đào tạo nào và họ thường tạo ra kết quả công việc khác nhau ngay cả khi các thủ tục trong doanh nghiệp được tiêu chuẩn hóa. Do kết quả khác nhau của mỗi nhân viên, việc quản lý và kiểm soát hiệu suất của SSC trở thành một nhiệm vụ không đơn giản.

Tuy nhiên, ngay cả khi nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, thái độ nhanh chóng và sẵn sàng, thì sự không có sẵn của các tài nguyên và thiết bị cũng ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng này. Hơn nữa, trong cung cấp dịch vụ rất khó để sản xuất các gói dịch vụ hoàn chỉnh trước khi nhận được nhu cầu thực tế, điều này càng làm tăng thêm sự phức tạp trong việc đo lường thực hiện dịch vụ. Yếu tố môi trường địa phương cũng tác động đáng kể đến hiệu suất của SSC. Với SSC có sự hiện diện trên toàn cầu thì việc đo lường cung ứng dịch vụ cũng bị thay đổi nhiều hơn để phù hợp với yêu cầu ở từng khu vực thị trường và đặc điểm của nhân viên ở các quốc gia và khu vực trong mạng lưới. 

Theo PGS.TS. An Thị Thanh Nhàn